Osallistuin äskettäin mielenkiintoiseen esimiestason rekrytointiin Aalto-yliopiston ylioppilaskunnassa. Haastattelussa yritin tarjota organisaatiolle tavoitteeksi työnantajamielikuvalla erottautumista. Pohjatietona kerrottakoon, että ylioppilaskunnat saavat pitää korkeasti koulutetut, fiksut ja sitoutuneet työntekijänsä keskimäärin kaksi kolme vuotta. Ihmiset ovat uransa alussa, usein keskellä opintojaan ja palkka on hiukan symbolinen.

Näille reunaehdoille eivät ylioppilaskunnat tällä hetkellä halua voida mitään, mutta työnantajakuvan kautta jotain muutosta olisi mahdollista hakea. Maalasin vision, jossa AYY pitäisi Suomen ylioppilaskunnista parhaiten huolta työntekijöistään, kasvattaisi heitä sen parin vuoden aikana aktiivisesti ja koittaisi huolehtia, että heidän uransa seuraava askel olisi poikkeuksetta näyttävä. Tukemisella, vastuiden ja projektien tavoitteellisella muotoilulla ja jatkuvalla ohjauksella voisi lähes ilman kustannuksia tehdä ihmeitä henkilöstön osaamiselle ja markkina-arvolle työelämässä.

Kun tällaisia hyvin kohdeltuja ja huolella kasvatettuja työntekijä-alumneja alkaisi olla hyvissä asemissa ja maine toiminnasta kiiriä, ei olisi enää temppu eikä mikään jo lähtökohtaisesti rekrytoida maan ehdottomasti lupaavimpia edunvalvojia. Ylioppilaskunnassa henkilöstön vaihtuvuutta ei luultavasti tälläkään keinolla saisi poistettua, mutta sen voisi nyt kääntää näin eduksi. Kun kaikki tietäisivät minne ylioppilaskuntaan kannattaa pyrkiä töihin, jos haluaa sekä saada vaikutettua asioihin että pedata tulevaa uraansa, hakijoiden laatu kasvaisi. Samoin kävisi alumniverkostolle. Mitä mielenkiintoisemmissa paikoissa AYY:ltä alkusysäyksen uralleen saaneet entiset työntekijät olisivat, sitä enemmän nykytoimijoille olisi kontakteja edunvaikuttamista varten.

Tämä olisi ollut ylioppilaskunnalle herkullisen mahdollinen strategia, koska työntekijöistä joka tapauksessa olisi luultavasti mahdotonta pitää kiinni pidemmällä tähtäimellä. Melkein mille tahansa muulle organisaatiolle olisi järkevämpää yrittää (luultavasti ihan samoin menetelmin!) vähentää vaihtuvuutta.

Ilmeisesti tarjoamani näkökulma ei kuitenkaan vakuuttanut rekrytointiryhmää, vaan jatkoon valittiin kahden eri ylioppilaskunnan hallituksen puheenjohtajat. Tällä kertaa idea siis jäi nojatuolivisioinnin asteelle ja sen mahdollinen nerokkuus tai hölmöys siis testaamatta käytännössä. Pidän kuitenkin yhä kiinni ajatuksestani, että työnantajamielikuvaa ei oikeastaan voi yliarvioida. Mitä suurempi vaihtuvuus ja mitä korkeammat osaamistarpeet, sitä vakavammin organisaation tulisi asia ottaa huomioon.